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问题管理之针对性与权变性

[ 录入者:admin | 时间:2014-02-17 08:41:20 | 作者: | 浏览:405次 ]TOP
  • 解决问题要对症下药,“症”的分析和“药”的配方都要考虑到问题涉及的对象、阶段、层次、角度四方面的差异。

    关键词:问题管理  联想集团  企业发展阶段  关键问题  潜在问题  权变性

    问题千差万别、千变万化,即使同一个问题,也有不同的解读。

    区分不同情况,对问题进行针对性的界定、挖掘,根据问题的不同属性,权变性地提出相应的对策,才能切合解决问题的需要。

    对问题分析、问题界定和问题解决影响最大的因素是:问题涉及的对象、阶段、层次、角度四个方面。如下图所示。

    一、对象

    当管理的对象有明显差异时,面临的问题也有差异,相应地需要不同的解决方案。正所谓“到什么山,唱什么歌!”不仅对员工个人要考虑年龄、家庭背景、兴趣爱好等差异,对企业整体也要考虑对象的差异。

    有的企业因绩效考核指标太烦琐,考核太严格,约束了创造性,所以需要走出“绩效主义”的牢笼;有的企业则因考核欠缺,“干多干少一个样、干好干坏一个样”,制约了员工积极性、创造性的发挥,所以需要量化、细化考核指标,加强绩效考核。

    问题管理之针对性与权变性

    大企业和小企业的特征明显不同。大企业官僚主义严重,但能经得起风雨,信誉好,容易赢得客户认可;小企业容易给人不可靠的感觉,但效率高,反应快,机制活,易于适应不同客户的多样性需求。因此,通常是:大企业渴望灵活,小企业渴望稳定。

    另外,也有对象的普遍性与特殊性差异。一般的企业管理上具有规模效益,但是,以创意、设计为主的企业,规模扩大不一定能带来规模效益。一般的企业,需要预设经营目标,并按时间分解考核,而有些企业的经营目标能否达成主要取决于外部环境,如果硬要按预设的经营目标进行考核奖惩,反而是不公平的。

    二、阶段

    企业的发展阶段一般划分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段、转型阶段、衰落阶段(或复兴阶段)五个明显的阶段。企业在不同阶段面临的关键问题和潜在问题如下页表。这些阶段是企业整体发展的“大阶段”,在平时的问题分析中,也受到一些“小阶段”的影响。

    问题管理之针对性与权变性

    三、层次

    对同一问题,企业的高层、中层和基层人员可能有不同的认识。在同一个部门,或者是母公司、子公司、孙公司的不同的层次,也会出现不同层次的不同看法。

    在2004年“联想大裁员”中,一位员工亲历联想大裁员后写的文章《公司不是家》引起了强烈的反响,其中讲到:

    “我在联想的这三年,亲眼见到联想从全面扩张,到全面收缩的全过程。联想四面出击,却伤痕累累。这是谁的错?是领导的错!既然是领导犯下的错,为什么要由我们普通员工来承担?”

    当时的联想集团总裁柳传志在《2004财年誓师大会上的讲话》既表示了对员工看法的理解,对自己的决策失误进行了检讨,同时又站在股东代表和决策层的立场,从更高层面上阐述了对大规模裁员的看法。其中讲到:

    “十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!杨元庆只能从企业发展的角度,从大局的角度看问题,这才是最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的思想方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,完全无法发展,中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓,是激昂。”

    四、角度

    对于同一个问题,从不同角度解读或界定,会形成不同的看法和结论。反映这一道理的经典故事就是“盲人摸象”了。

    鲁迅也曾说,从《红楼梦》中,经学家看见《易》,道学家看见淫,才子看见缠绵,革命家看见排满,流言家看见宫闺秘事。

    面对问题,有人望而却步,有人勇往直前,有人迂回穿行。这往往是因为人们看问题的角度不同。

    角度的差异来自多种原因,有的是由于身份、地位或岗位不同,相应地看问题的角度不同,这就是人们经常说的“屁股决定脑袋”、“吃哪家饭说哪家话”;有的是由于价值观不同,相应地看问题的角度不同;也有的是人们为达到不同的目的而故意从不同的角度看问题;还有的只是由于心态、心情和兴致所至,引起了看问题的角度不同。

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