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要不要管管这种“授权”行为?

[ 录入者:admin | 时间:2014-02-17 08:41:21 | 作者: | 浏览:326次 ]TOP
  • 我们公司不大,年营收也就是3-4亿元的规模,在公司发展过程中,我有意识的向中层管理者授权,以培养他们的管理能力。但最近出现了一种让我担心的现象,就是这些中层管理者也模仿我这个老板的样子去给基层员工“授权”,忙着招秘书、招助理,很多工作自己还没弄明白呢,就轻轻松松“授权”下去了,没有流程管控、没有追踪考核,这样的“授权”实在是让我担忧。我是不是该管管这种“授权”行为了?

    ● 李海斌(三峡大学)

    “授权”不能演变为“管理者偷懒”的借口。

    自从“授权赋能”概念被提出以来,很快得到了管理学界和实业界人士普遍的认可。授权就是将完成某项工作所必须的权力授给部属人员,即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权转移给部属。授权是保证责任者有效地实现目标的必要条件,是激发下属责任感的重要手段,也不失为一个提升员工参与度、培训员工、提高部属能力的有效方法。

    要不要管管这种“授权”行为?

    但是,授权也可能会演变为一种“管理者偷懒”行为:某一层级的管理者把本来属于自己职责范围的工作任务推诿给下属去完成。帕金森定律则告诉我们:一个不称职或忙碌的管理者常常会找几个比他级别和能力都低的助手,来分担其工作,而自己掌握全面在上面发号施令。如此类推,组织就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的官僚领导体系。

    针对这一问题,建议:

    (1)首先树立一种观念:经理承担的是其部门和职责范围的教练和顾问的角色,是经营管理活动的综合协调者,必须首先自己对其职责范围的工作目标、任务和方法有深入的了解,努力建设好内部协作体系、提供工作运转机制、流程管控方法和执行措施,在此基础上才能适度授权,必须在了解下属的能力和潜力的基础上对下属授权,同时要有成为下属的教练和顾问的思想准备。

    (2)管理者不仅要对下属授权,还要把授权的规则和技巧传授给下属管理者。

    (3)加强人力资源管理部门的职能,做好定员定岗工作,防止“管理者偷懒”行为发生。在实施授权管理变革后,要委派人力资源管理部门对整个组织内的岗位职责进行清理,切实做到责权利相结合,制定出岗位的工作任务书,并作为绩效考核的依据。

    ● 魏民(建设银行山东省分行)

    授权不是招助理,也不是简单地下达任务,不是没管控没考核,作为企业老板,的确是应该管管这种“授权”。怎么管?简单讲,须明确以下三点:

    1.授什么权?作为老板,首先应该确定授权工作的范围,明确哪些是老板必须亲自掌控的?哪些是可以授权中层做的,哪些是可以授权中层进行转授权的。对于一个规模不大的公司而言,人力资源招聘原则上是不可以向一般中层授权的。

    2.对谁授权?只有对那些有责任意识有管理能力的人才能授权。很多工作中层干部自己还没明白呢,就轻轻松松授权下去了。对于这样的干部不能授权。

    3.授权后如何管?对于已经明确授予下属的权力,老板依然要承担最终责任。为此,做好授权后的控制,但同时还要做到不干涉下属独立运作,这就成为授权能否成功的关键。

    ● 鲍立刚(广西职业技术学院)

    授权并没有错,授权的动机、对象和监管等就有学问了。授权要做到权责统一,也是调动下属积极性、培养下属的一种方式。案例中的中层管理者要授权,也应向正在担负责任的下属授权,而非为了招秘书、助理而授权;很多工作自己还没弄明白就匆忙授权,是中层管理者推卸责任的做法,无法调动下属积极性和培养下属,更无法对下属进行有效考核监管。所以,授权本身是件好事,但必须管理授权行为,让其步入正轨。

    ● 刘剑波(三峡大学)

    把握授权节奏,不可“一授而就”。授权犹如举重训练,不可一下子把重量都加上去。具体分为:制约授权、弹性授权、不充分授权、充分授权几个步骤。在此过程中,被授权者的工作能力逐渐增强,其相应的权责利也是逐渐增加的。如此循序渐进,才能有效授权。

    ● 陈岐福(和君咨询集团)

    公司人资管理有点问题:一是什么人可以配助理、秘书应该有制度规定;二是考核不到位,责任追溯机制也没有;三是什么样的职位有什么样的权力,应该是制度化的。

    ● 何艳娜(河南教育学院)

    忽略了以下几点,授权便成了添乱:

    1.授权有度。不是所有的工作都可以授权。常规性的事务、简单琐碎的事情,结果和过程容易控制的,可以交给下属去做。若授权交给下属的是“没弄明白”的复杂事情,对方就无从下手,更别提完成任务。

    2.看人下“菜”。授权者要做到知人善任,量其能、授其权。根据下属能力大小、水平高低进行合理授权,是授权成功的关键。“自己还没弄明白”就忙着授权,是业务能力和管理能力欠缺的表现。中层错了,老板也错了,因为老板没有搞清楚自己的下属是否具有“被授权”的能力。

    3.制度保驾。授权不是放任,管理者要宏观把控,掌握工作进展情况。授权的结果也要跟利益挂钩。

    ● 王佑淞(兴业培训学院)

    既然有“授权”,必然有承接“行权”。当受委托的行权者或因能力不逮,或因操守问题致滥施权力时,就成为了组织的灾难。

    对有能力的下属,授权不足,会浪费其能力,也容易使其产生“上司对自己不信任”的错觉。这是授权的分寸感。越是靠近“金字塔”顶层级的管理者,可授之权也越大,越往下可授予之权就越小,中层对下属能授予之权少之又少,这是授权的层次感。

    中层热衷于“授权”,很可能是出于“懒于任事、怠于担责”而出的“馊主意”。

    ● 申星(舜宇光学公司)

    中层管理者或许并没有明白领导者授权的精髓而在滥用“授权”的做法。没有流程管控、没有追踪考核和没有责任追究机制的授权是一种“甩包袱”的不负责任的做法。需要向这些中层管理者点破授权的流程管控、追踪考核和责任追究机制等要点。

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