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企业业务转型最忌跟风

[ 录入者:admin | 时间:2014-02-17 08:43:23 | 作者: | 浏览:345次 ]TOP
  • 综观近年国内企业的业务转型方向,可以说就是特定时期各个行业利润水平的晴雨表。这种哪里“钱景”好就去哪里的“转型”,不可能真正获得持续的发展。

    关键词:业务转型 博弈心态业务模式

    业务转型是企业为适应新形势、新环境,对自身战略规划、业务模式以及与之相适应的资源配置进行调整,从而不断获得市场竞争优势、推动企业可持续发展的战略转型。本质来说,业务转型就是企业面对纷繁复杂和瞬息万变的市场,做出的事关企业前途命运的创新举措,同时也是企业获得不竭发展动力的必修课。在行业稳定发展的时期,企业或许可能相对较为从容地谋划业务转型的整体布局,而在行业发生重大变革、市场环境急剧变化的背景下,加快业务转型则成为关系企业生存发展的“生死劫”。要么转型,要么破产,成为快速变革环境下企业必须面对的两难选择。

    “知己知彼,百战不殆。”从企业业务转型的经验来看,成功的业务转型既要对市场趋势有准确把握,也要对自身优劣势有清醒审视。在这方面,日本三家最具影响力的国际工程公司在上世纪90年代末期面对市场变局作出截然不同的业务转型,较好地诠释了企业在受压背景下的三种选择,具有较强的启示意义。

    案例:

    日本工程公司借助战后国内经济快速崛起的有利条件,1960年代开始走向海外市场,借助第一次、第二次石油危机油价高涨、刺激石油化工投资的契机,利用日本对外援助和贷款,在20多年的时间里,取得了欧美工程列强百余年取得的发展成果。在1980年代末到1990年代初期,以A、B、C为代表的三家日本工程公司,凭借精细的项目管理和低成本优势,实现了对欧美老牌工程列强的超越,甚至具备入围行业权威排名前十强的实力。三家公司业务领域高度重合,都以石化、炼油、化肥等油气下游项目见长。面对着日元的大幅升值、人工成本的快速攀升以及后起之秀韩国工程公司的步步紧逼,加之亚洲金融危机的爆发,三家日本公司的辉煌在1990年代中后期戛然而止。为了应对环境变化,三家公司实施了不用的转型策略,走上了不同的发展道路。

    规模实力最强的A公司,尽管遭遇韩国工程公司凌厉的攻势,但反应相对迟缓,采取以拖待变的策略。1996年,该公司在三家公司中率先出现了亏损,并一直持续到2002年。最终,迫不得已在1998年开始财务重组,削减资本开支、引入战略投资者、内部重组、精简人员成为重点工作,直到2004年才恢复元气。同时,为了尽快扭亏为盈,该公司将弥补亏空作为重中之重,为了尽快获得利润,承接了众多的LNG(液化天然气)项目,并坐视该业务一支独大,造成了盈利水平的大幅波动;B公司是日本成立最早的工程公司,其应对变局的措施是实施相关多元化的业务转型,有序拓展市场区域和业务领域,成功实现业务领域从传统的炼油、石化、LNG工程领域向油气开发等上游工程业务的转变,同时大举进军南美、中东和独联体国家,将平衡业务组合作为支撑企业发展的重要基石,经营业绩相对明显好于另外两家公司,并代替A公司成为日本对外工程承包领域的领军企业,近年国际排名也保持较为稳定的态势;C公司虽然在三家公司中成立最晚、规模最小,但发展速度最快。面对环境的挑战,该公司提出了业务转型升级计划,明确要将资源投放到更具附加值的领域,在传统EPC(设计-采购-施工)业务的基础上,结合信息技术的市场前景,着力打造涵盖信息技术、能源技术在内的电子解决方案(e-solution)业务,并将原来工程板块人员转型培养进入新业务。然而,受制于内部资源状况,在长达10多年的时间里电子解决方案业务一直未能形成规模和气候。

    案例的启示:

    从上面三家公司的案例可以看到,在剧烈变化的形势下,维持现状、萧规曹随,无异于坐以待毙;盲目跟风、不切实际,推出与自身特质不相符的转型计划,也无益于绩效的提升。只有将市场趋势和自身特质相结合,“实现组织内部与外部的一致性”,业务转型才能增加成功的胜算。事实上,从当前反映的情况来看,企业在危机面前,维持现状的企业是少数,茫然失措的企业是多数。而后者给企业带来的危害,甚至要远远大于前者。

    回想近年国内企业的业务转型方向,可以说就是特定时期各个行业利润水平的晴雨表。从前几年纷纷挤入房地产,到多晶硅项目遍地开花,到随后大举进军采矿业,再由住宅地产到商业地产的鸟枪换炮,最近则是民企页岩气百亿投资打水漂。你方唱罢我登场,各领风骚一两年。资本是逐利的,而企业的功能在于实现利润的同时,为社会创造更多的价值。哪里“钱景”好就往哪里转型,不是企业获得可持续发展之道。盲目追风跟潮,忽视企业自身的特质,本质不啻于以企业前途命运为筹码的一场豪赌,赢了是鸿运当头,输了则是理所应当。

    如果说顺应发展趋势是业务转型成功的重要因素,那么决定业务转型的决定性因素,则在于企业对自身特质的清醒认识和市场定位的清晰设定。成功的业务转型绝不是盲目随大流的从众行为,更不是一山更比一山高的盲目攀比。在瞬息万变的市场大潮中,企业一旦无法认清自我,丧失了对自身所处坐标位置的准确定位,把自己定位成一名追风者,其结果必然是被市场大潮所裹携,最终也只能发出“身世浮沉雨打萍”的哀叹了。

    考察成功的业务转型可以看到,其共同特征绝不仅仅是相时而动的神来之笔,更多的是对自身优劣势的充分把握和冷静分析,在大趋势、大变局面前,不糊涂、不迷茫、不盲动,选择一条将发展趋势和自身特质构成平衡组合的道路。即便是类似于壳牌公司这样的能源巨头,在业务转型方面也不是桩桩成功。其成功实现从石油公司向天然气公司的转型,抓住了世界能源结构向绿色能源转变的市场先机,基础是在天然气开采、储运、应用等领域长达数十年乃至上百年的积累,形成了诸多的技术依托。而一旦贸然进入自身并不熟悉,乃至于较为陌生的北美页岩气领域,其首席执行官坦然承认,由于遭受技术障碍,在北美高达240亿美元的投资最终竟以失败收场。

    财大气粗的油气巨头尚且如此,作为正在加快由劳动密集型向技术密集型转型的国内企业,是不是也应该在业务转型方面审慎一点、理性一点,少一点富贵险中求的博弈心态呢。

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